こちらは、小売業界の最前線を伝えるメディア「モダンリテール［日本版］」の記事です
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多くのAmazonアグリゲーターにとって、今は困難な時期だ。しかし、現在の逆風が一時的なものにすぎないと考えているアグリゲーターたちも存在する。
筆者は5月、バブルが崩壊しつつあるように思えることについての記事を執筆した。多くのロールアップ企業は、Amazonで成功したビジネスを買い取って、新しいeコマースポートフォリオ戦略に転換することを約束していた。しかしその後、数億ドルの利益をあげた最大手業者のなかには、レイオフを行い、新しいブランドの獲得を停止したと報じられたものもあった。
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その何カ月か前、米モダンリテールはアグリゲーターであるフォーラムブランズ（Forum Brands）の今後1年間の大きな計画についてインタビューを掲載した。ベンチャーキャピタルで3000万ドル（約38億4000万円）、債券金融で1億ドル（約128億円）を調達した同社は、大きな成長計画を持ち、アグリゲーター分野はまだ初期段階だと語っていた。
フォーラムは現在、依然として新しいブランドの獲得を続けていると語り、Amazonのブランド向けに需要予測を支援するソフトウェアツールもリリースしている。筆者は同社の創設者で共同CEOを務めるブレントン・ハウランド氏と対談し、過去数カ月に状況が激変したと同氏が考えているかどうかを確認した。
以下は筆者とハウランド氏との対談内容を、簡素さと明瞭さを考慮して編集を加えたものである。
◆ ◆ ◆
- −−アグリゲーターが従業員をレイオフし、買収の速度を緩めているというニュースが最近見られるが、御社も新しいブランドの獲得を控えるようになったか？
- −−御社の買収について、平均購入価格とEBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）との比率はどの程度か？ 最近その比率に変化はあったか？
- −−御社のポートフォリオには現在いくつの企業が存在し、たとえば四半期のあいだに何社を買収するのか？
- −−御社は以前、ほかのeコマースプラットフォームへの進出を検討していると言及した。この多様化について、具体的にどのような戦略があるのか聞かせてほしい。ほかのプラットフォーム、たとえばAmazonとショッピファイ（Shopify）とでは、同じ条件でアプローチすることはできないように思われる。どのような方針で対処するのか？
- −−資金調達の側について少し話してもらえるだろうか。多くの企業が過去数年間に多額の資金を調達したが、その多くは債務で調達しており、eコマースの成長が鈍化しはじめたことで困難を引き起こす可能性がある。御社はVCと負債の両方でかなりの金額の資金を調達した。投資家全体の総合的な資金調達状況についてどう感じているか？
- −−アグリゲーターは現在バブル崩壊の渦中にあるのか？
−−アグリゲーターが従業員をレイオフし、買収の速度を緩めているというニュースが最近見られるが、御社も新しいブランドの獲得を控えるようになったか？
いや、実際のところ当社はますます買収を推進し、むしろ少し積極的になった。少なくとも、今日の世界における速度と機会について我々がどのように考えているかという点についてはそうだ。
私はプライベートエクイティ出身だが、一般的にM&A市場全体で見られるのは、市場が好調なときに規律正しい行動をとっている人は、市場が低下するか、少なくともその方向に動きはじめたときに、優位に立つということだ。これは、価値に基づいた買収に踏み切る十分な機会があり、私が見たところでは、依然として高品質なアセットに対して本当に強気の価格を提示できるためだ。
そこで我々は、ほかのアグリゲーターとは異なり、数量よりも品質を極めて重視する買い手になるという方針をとってきた。平均的なAmazonの買い手と比べて、はるかにゆっくりと、よりカテゴリーに焦点を当てた、慎重なアプローチで、大きなアセットを買い取ってきた。
そうすることで、カテゴリーに厚みを持たせることができただけでなく、市場全体がやや低迷しているこのような環境においても、もう少し積極的に行動する機会を得ることができている。攻めの姿勢を取ることができているのだ。
−−御社の買収について、平均購入価格とEBITDA（利払い前・税引き前・減価償却前利益）との比率はどの程度か？ 最近その比率に変化はあったか？
我々は、質の高いアセットであれば、3〜4倍で取引されるべきだと常に考えている。4倍以上の価格で購入したことはない。
当社は、自ら競合的になり、非常に過激な買収倍率に踏み切ることを、2021年には行わなかった。当社がこれを行わなかったのは、極めてターゲットを絞った方法で独自に範囲を拡大できる多くの技術を入手したためだ。ブローカー主導のプロセスは、本質的に競合が激しく、ビジネスの実際の価値よりも買収倍率が高くなる傾向が強い。当社は、そのプロセスを遂行して何が来るのかを待つのではなく、買収の可能性があるアセットとのパイプラインを効果的に構築している。
当社はこの3倍から4倍というしきい値を維持しており、これらのアセットは長期的にこの範囲内で取引されるのが正しいと考えている。
−−御社のポートフォリオには現在いくつの企業が存在し、たとえば四半期のあいだに何社を買収するのか？
当社は、いくつかの指標を機密としているため、この情報は公開できない。しかし、当社の5つのカテゴリーのなかで、複数のブランドと深い接触を持っており、それぞれのブランド内で数千万ドルに達する非常に大きなポートフォリオを保有している。当社はAmazon以外に注目しているブランドの買収に時間を費やしているため、これは当社の優位性を推進する大きな原動力となっている。しかし全般的な話として、当社の将来的な使命は、あらゆる需要領域において、消費者がどこにいても、どこで買い物をしても対応できるような、オムニチャネルのカテゴリーリーダーを作り上げることだ。
買収のペースと、ターゲットについてどのように考えているかについては、たとえば「四半期に2社の買収が必要だ」というように考える戦略に足を踏み入れるのは、非常に危険だと考える。M&Aは、自らの買収の基準や注力カテゴリーを解決するという意味で、本質的に日和見主義的なものだからだ。
我々の場合、消費者向け消費財のなかの5つのカテゴリーを対象としている。このカテゴリーから逸脱することは一切ない。当社は奥行きを出したいと思っている。このため、ある四半期においては3社か4社の買収を行う一方で、ほかの四半期には1社のみ、あるいはゼロの可能性もある。当社は有機的な観点から事業を成長させるために多大な投資を行っており、無機的な買収の成長を強化する方法として、収益源を多様化することに重きを置いている。
−−御社は以前、ほかのeコマースプラットフォームへの進出を検討していると言及した。この多様化について、具体的にどのような戦略があるのか聞かせてほしい。ほかのプラットフォーム、たとえばAmazonとショッピファイ（Shopify）とでは、同じ条件でアプローチすることはできないように思われる。どのような方針で対処するのか？
Amazonも、そして、世界のオンライン小売プラットフォーム、D2C、実店舗での卸売も、運用の観点からすべてのチャネルに一貫して言えることは、非常に洗練され思慮のあるブランド構築が必要とされるということだ。また、消費者が何に関心を持っているか、オーディエンスはどの層か、どのようにターゲットを設定するのか、なぜその層をターゲットにするのか、そして最終的にはなぜ自社が勝利できると考えているのかについて、常に細心の注意を払い、目を向ける必要がある。
これらの要素は、どのチャネルで販売するかにかかわらず、普遍的なものだ。これは、我々がブランドの運用について考えるうえで、基本的な核となるものであり、もっとも優先度が高いものだ。
しかし、これは実行の観点からは大きく異なったものになる。どのチャネルをどのような理由で使用するかについて、極めてカテゴリーに特化したアプローチで考え、カテゴリーに特化した能力を築き上げることを構想する。
今後数年間は、eコマースの市場シェアを反映させたいと考えている。すなわち、Amazonがビジネスの95％を占める状態を脱却するということだ（当社はすでにこの数値をしっかりと下回っている）。その代わりに、Amazonは当社のビジネスの50％や60％に留め、そのプロセスで成長はするものの、ほかのチャネルによる段階的な増加も実現する。
−−資金調達の側について少し話してもらえるだろうか。多くの企業が過去数年間に多額の資金を調達したが、その多くは債務で調達しており、eコマースの成長が鈍化しはじめたことで困難を引き起こす可能性がある。御社はVCと負債の両方でかなりの金額の資金を調達した。投資家全体の総合的な資金調達状況についてどう感じているか？
このようなマクロ経済の環境であっても、投資家の所感は、依然として極めて力強い状態だろうと考えている。私がこの1、2カ月に話したほとんどの投資家と出資者は、普通株側と与信側のどちらでも、この分野で勝利する戦略を見つけ出そうとしているところだ。彼らは、ビジネスモデルが拡大するほどうまくいくことを理解している。
我々のビジネスはすべて、利益性が高いものだ。当社は役員会全体で20％を超えるブランドEBITDAの利ざやを実現している。この基盤が成長するにつれ、持株企業の構造も非常に利益率が高くなり、現金を生み出すようになるだろう。
現在は、当社の分野やその周辺における事業者の多くは、このような方法で経営を行わず、その代わりに、非常に積極的な評価と多額の小切手を支えとして多額の資金を獲得している。当社は、まず何よりも持続可能なビジネスモデルを構築し、そこからビジネスに対して可能な限り事業をコントロールできるような形で規模を拡大したいという意味で、多少保守的な手法を採用してきた。
我々はこの戦略をさらに推し進め、急速に成長していく。当社の従業員は、創業から18カ月で80人規模となった。その前提において、あまり急速な成長を行わず、当社の成長が持続可能かつ規模拡大可能であることを保証するよう心がけている。
当社は、資本のコストを引き下げ、最終的に適切な資金を適切な場所に投資する方法として、普通株と負債の使用について慎重に考慮している。
−−アグリゲーターは現在バブル崩壊の渦中にあるのか？
この分野にバブルがあるとはまったく考えていない。何かが沈静化しつつあるが、非常に大きな市場の初期段階において、何かが消えていくのはしょっちゅうのことだ。市場が巨大でビジネスモデルが機能していることから、投資家による評価が過熱していくためだ。
その結果、ある種の人々は非常に急速に拡大していき、その資金を使用して迅速に展開を行うことになる。そして、一定期間の情勢を見て、このモデルはまだ機能しているのか？ 戦略を多少再考する必要があるか？ 再編成が必要か？ と問いかけることになる。
具体的には、セラシオ（Thrasio）に関して多くのニュースが公表されている。同社のビジネスは巨大で驚嘆すべきものだ。同社には長い歴史がある。しかし残念なことに、同社は組織を再編成し、適切でない特定の人員を削減するために多少の時間を費やす必要があった。悲しいことだが、私の意見では市場サイクルの正常な結果だ。
[原文： Amazon Briefing: An aggregator responds to claims of a bubble bursting]
Cale Guthrie Weissman（翻訳：ジェスコーポレーション、編集：戸田美子）
