顧客とつながり続けるために、マーケターが社会課題の解決を意識すべき時代となっている。ひいては、企業という存在が社会とどのように向き合うのか問われていると言えるだろう。
詰まるところ、さまざまな企業でパーパスやミッション・ビジョン・バリューの浸透が課題だ。
およそ12年前、インフォバーン代表取締役会長・小林弘人氏は、その流れを予見するかのように著書「メディア化する企業はなぜ強いのか？」（2011年・技術評論社刊）で、「ユーザーとの信頼を築き、絆を深め、社会に接続された企業となる」と説いた。つまりは、「企業がメディア化する」必要があることを諭している。これは、広い視点で社会課題の解決を目指すためにどのような価値をどのような接点で提供する企業になるのか、という経営戦略にも通じる企業のあり方を、「メディア（媒体）」という概念を用いて表現した言葉だ。
株式会社インフォバーンは、小林氏が説いた「企業のメディア化」をキーワードに掲げ、企業の価値を創出するクリエイティブカンパニーとして、オウンドメディア構築やブランドコミュニケーション支援に取り組んでいる。
「企業のメディア化」の一端を担うべきマーケターのあり方を考える連載シリーズ。企業の存在意義が問われる時代に、「売り上げの向上やブランディングの成果を追うだけでなく、企業が社会に対して価値を提供し続けるためにどのような視点を持ち行動すべきか」というテーマで、著名マーケターたちとの対話が実現した。
第2弾となる今回は、パナソニック コネクト株式会社執行役員常務CMO 山口有希子氏を招き、インフォバーン代表取締役社長 田中準也氏と対談することで、社会との接点をどう作っていくべきなのかを読み解いていく。
社員一人ひとりが「オウンドメディア」となる理想
田中準也氏（以下、田中）：「企業のメディア化」とは、パーパスの実現、すなわち社会の一部として社会に貢献・存在し続けるために企業が社会と接続すること、とインフォバーンでは定義しています。企業が社会とつながるツールのひとつとして、我々はオウンドメディアの構築や運営を支援していますが、それはかつて、テキストとビジュアルで構成された記事からなるWebマガジン型がほとんどでした。
10年ほど前までは、そういうムーブメントがありましたが、我々は「オウンドメディアはコーポレートサイトやブランドサイト、Webマガジン型サイトだけと考えていていいのか。それはあくまでも手段であり、従業員もプロダクトも拠点も、すべて社会と接続する『接点』として存在し続ける必要がある」と思っています。企業のメディア化の本質はそこにあります。
山口有希子氏（以下、山口）：私も、企業がお客様と接するところすべてがオウンドメディアだと思っています。インフォバーンに支援いただき我々が展開しているサプライチェーンの専門メディア「GEMBA」は、狭義のオウンドメディアといえますし、カスタマーエクスペリエンスセンターのような体験ができる場所ともいえるでしょう。（編集部注：GEMBAはパナソニック コネクトがスポンサードしているWebメディア。2018年ローンチからサプライチェーンマネジメントの最新動向を発信し続けている）
突き詰めれば、社員一人ひとりや、提供するサービスや商品すべてがオウンドメディアであるのだと考えます。なぜなら、企業がパーパスやミッションを社会に伝えていくためには、社員全員がオウンドメディアでなければならないからです。なければならない、というよりも社員全員が企業のブランドそのものといえます。従業員がフィロソフィーを語れる企業は、いい企業なんです。
山口有希子／91年リクルートコスモスに入社。その後、商社にて各種海外プロジェクトや海外IT関連製品の輸入販売・マーケティングを実施。 シスコシステムズ、オーバーチュア、ヤフージャパン、日本IBMのマーケティング管理職を経て、2017年12月に現職。企業のマーケティングコミュニケーションに20年以上従事している。現在はコンプライアンスへの角度を高めるなど、企業のカルチャー改革を通じて、新しいマーケティングのあり方に挑戦している。
田中：会社への誇り、つまりエンプロイエンゲージメントも重要ということですね。
山口：そこに乗ってマーケティングやコミュニケーションが連携すると、本質的なことを伝えることができる。無理やりコンテンツを作り上げる必要もなく、パーパス経営もアクセラレートしていくと実感しています。
それを実現するためにはまず、企業戦略を正しく機能させる企業カルチャーの醸成ですね。会社の規模にもよりますが、数万人規模の企業だとやはり「企業文化」により、その進度が変わってきます。
田中：そうですね。しかしカルチャーとは「明日からこうしましょう」と言ってできるものでもない。継続的にいろんなことを続けていき、出来上がっていくものです。パナソニック コネクトではどのようなことに注力していますか？
山口：たとえば、今のカルチャーを変えていくには個々のマインドセットを変えていく必要がありますが、それはひとつの手段では絶対にできません。多くの施策をいろんな部署が同時並行で進めていく必要があります。
当社はパナソニックの持株会社化に伴い発足した会社で、前身であるコネクティッドソリューションズが発足した2017年4月から数えて、約5年半の改革を進めてきました。先日、社員全体にアンケートをとったところ、75％の社員が「会社のカルチャーが変わったと思う」と回答してくれました。これまでなかなか変われなかった会社で変化が確実に起こっていることをポジティブに捉えています。これが100%になるよう、目指していきます。
実感できる施策にフォーカスする
田中：どのような施策が数字を牽引したのでしょうか。
山口：目に見えること、エクスペリエンスが伴うことは効果が高かったと思います。たとえば服装をカジュアルに変える、オフィスやコミュニケーションスタイルを変えるなどは、カルチャーを変えるマインドセットに効果的でした。
人事制度改革やコミュニケーション改革、IT施策など、取り組んできたことを数えてみたら施策はものすごい数になり、それを各チームが動かしていますが、「実感できる施策」にフォーカスすること、そしてトップがそれを諦めることなく実践し、コミュニケーションすることが極めて重要です。つまり、トップのコミットメントとコミュニケーションです。
弊社のCEO、樋口が主導するALL HANDS MEETINGや社内メディアも活発に行なっています。国内だけでも従業員は1万2000人近くいますから、そうした機会を捻出して従業員とコミュニケーションをとることが大事です。
田中：経営者のなかには、話し上手だったり、伝え方が上手かったりする方がいる一方で、そうでない方もいらっしゃいますが、トレーニングされているんですか？
山口：話し上手でもそうでなくても、いわばメディアトレーニングは必須です。グローバル企業の経営者は、ほとんどされてると思いますよ。トップのコミュニケーションが企業カルチャーを変えていくのに重要ですから。
意思決定のスピードアップとプロセスの開示
山口：カルチャー改革を行っている理由のひとつは、「意思決定を早くすること」なんです。意思決定を早くするためには、コミュニケーションが頻繁であること。そしてオープンであることが必須です。「今、こういう状況です」と気軽にシェアできる環境ですね。これが、改革のスピードを格段に上げて行きます。
田中：確かに、将来のヒントになりそうな種を見つけたとか、あるいは改革というほどのものでなくても「こういうアップデートしてみたらどうだろう」と考えたときに、すぐに話せる環境があるかないかは大きいですね。「山口さん、ちょっといいですか。こんなこと考えているんですけど、次の会議で提案してもいいですか」って言えるかどうか。
田中準也／1990年クレディセゾン入社。その後ジェイアール東日本企画、電通、トランスコスモス、メトロアドエージェンシー、電通レイザーフィッシュを経て、2015年インフォバーン入社。2017年に取締役に就任したのち、2021年より現職。2022年に書籍『ガンダムでわかる現代ビジネス Gundam Meets Business』（共著）を上梓。一般社団法人マーケターキャリア協会・代表理事、公益社団法人デジタルマーケティング研究機構・幹事、Advertising Week Asia・アドバイザリーカウンシル、産業能率大学・兼任教員など、マーケティング領域において多方面で活躍中。
山口：これには、経営層のマインドセットも重要です。樋口が常にボードメンバーに話しているのは、「たとえバッドニュースでも、現場から上がってきたときには、第一声は『ありがとう』といいましょう」ということです。品質問題でも、お客様とのトラブルでも、まずは「ありがとう」というカルチャーですね。叱責すれば二度と上がってきませんから。これも、社員とつながることのひとつです。オープンに話せる環境づくりは、よい企業への改革に非常に重要ですね。
エンパシーをつくるには、リアルでなければいけない
田中：冒頭にオウンドメディアの話をしましたが、これからの時代は「実行していることのプロセスの開示」が重要だと思っています。切り取った瞬間ではなく、連続性をもったプロセスを見せること。そういうことから、社員、ステークホルダー、顧客、あるいは未来の顧客がエンパシーを感じたり、エンパワーメントされたりするのではないかと思っています。
山口：その通りだと思います。たとえばパナソニックといえば「家電」という分かりやすいイメージがありますが、当社の事業はBtoBソリューションが担当領域です。この領域でのコミュニケーションは、決して伝わりやすいものではありませんが、マーケティング戦略はシンプルに「きちんと、ありのままをコミュニケーションしていく」ことが重要なのではないかと思っています。
この会社はこういうカルチャーで、こういうコンセプトで、こういう人が働いている。こういう価値を提供していて、こういう存在価値がある。エンパシーをつくるには、ウィッシュでもなく、フェイクでもなく、リアルでなければなりません。とはいえ、何でも開示すればいいということでもありません。ストーリーをどう見せるかが課題であり、難しい点でもありますね。
田中：その「ストーリーをどう見せるか」こそが、インフォバーンの仕事でもあるのですが、確かに外向き、内向きのコミュニケーションがありますね。伝え方や伝えるタイミング、対象のセグメンテーションなど、工夫できることがまだまだたくさんあると思います。
社内に存在する実態やプロセスといったファクトがためになるものだったり、エンパシーを生むようなものだったりすれば、それはできるだけ発信した方がいい。ストーリーテリングの手法は試行錯誤が必要ですが、マンガにしてみたり、動画で少し踊ってみたり、そういうことだと思います。リアルストーリーをそのまま開示するということではなく、ファクトに基づきながら、どうやってエンパシーを生むか。逆算して近づけていくということもできるのではないでしょうか。
山口：「パナソニック コネクト、いいな」と思っていただけるコンテンツは何か、常に考えています。ひとつは、私たちの事業がきちんと社会をリードしているという事実です。そう考えたときに「日本で初めて」「製造業で初めて」という施策は重要です。そして、当社は日本の企業の参考になるような実際の動きをしなければ意味がないと思っています。
実は、当社はコンプライアンス違反に対して日本一厳しい会社を目指しているんです。いろんな企業様を研究して、厳しい罰則をつくりました。コンプライアンスについては、日頃から役員で議論したり社員との職場懇談会をしたりしていますが、コンプライアンス事案が発生した際は、CEOである樋口が直接加害者と1:1をしています。すると、それがどれだけ重要なことなのか認識されます。
田中：そうしたプロセスも、ストーリーですね。たとえば、従業員にヒアリングするため出向く行為が、トップの移動距離として可視化される。「日本の製造業、BtoBソリューションの会社で、ここまで移動距離が長い社長はいない」というストーリーの伝え方もありますよね。隠す文化、いいことだけ報告する文化ではダメなわけです。
山口：確かにそういうストーリーはコンテンツになりますね。加えて、何が「パナソニック コネクト ユニーク」なのか、それも考えていかなければなりません。
企業の一個人が発信できる背景
山口：GEMBAでも「現在進行形であってもプロセスの話は面白い」という意見は出ています。サイトがスタートした頃は、部門長以外の個人がメディアに出ることはほとんどありませんでしたし、「あまり出たくない」というカルチャーでした。話す内容に上司の許可が必要だったり、自分で話したことがあとで問題になったりするのが嫌という意識が強かったと思います。でも徐々に変わってきて、実際にお客様と接しているメンバーから「こんな話はおもしろい」「この件について取り上げてほしい」という提案が来たりします。
田中：パナソニック コネクトの一人ひとりの意識や発言が変わってきたのが見えますね。話としてすでに面白いのならば、我々はそのプロセスの話をきちんと、その話を知らない人たちが読んでも「面白い」と思ってもらえるコンテンツにしましょう。
山口：そういう話が現場から出てくるのは嬉しいですよね。日本企業は今まで、高度成長期のなかで個人よりも会社を優先して、個人の人権をある意味、軽視してきた歴史があったように思います。これが流れとして変わってきている。現場の個人が現場にいるリアルを発信できるのも、変わってきたからこそです。「人を大事にする」という企業カルチャーがあれば、企業が発信するストーリーも変わってくるはずです。
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Written by DIGIDAY Brand STUDIO（島田ゆかり）
Photo by 渡部幸和
